「人材版伊藤レポート2.0」から見るエンゲージメント向上の重要性

今回は「人的資本経営」の観点から注目されている先日公表された「人材版伊藤レポート2.0」について着目してみたいと思います。

https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220513001/20220513001.html

「人材版伊藤レポート」が策定された背景

昨今、岸田政権の意向もあり人的資本経営が提唱されています。人的資本経営とは、一言で言えば、人材を企業が付加価値を生むための源泉と捉え、企業内で能力開発、働きやすい環境整備、人材の多様性の確保等の投資をしていくことです。設備や材料が付加価値を持っていた製造業中心の経済から人そのものが付加価値の源泉となるサービス業が中心の経済に転換したということが背景にあります。

そういった流れを受けて会計学者の伊藤邦雄氏を座長として検討会が開かれ2020年9月に報告書がまとめられました。その報告書が、通称「人材版伊藤レポート」という風に呼ばれています。伊藤氏は企業会計やコーポレートガバナンスが専門の研究者であり、人事部門発ではなく株主視点での企業経営の観点から、人材戦略についても提言が出てきたのが大きな特徴と言えます。

「人材版伊藤レポート2.0」は「人材版伊藤レポート」策定後のコーポレートガバナンスコードの改定や各企業での実践事例をもとに改訂されたものです。

「人材版伊藤レポート2.0」の概要

「人材版伊藤レポート2.0」でも、初版と同様に、企業が企業価値を向上させていくためには、人材戦略の見直しが必要である考え方が基本になっています。それまでの人の管理という側面からの人材マネジメントから価値創造という観点から経営戦略とリンクした人材戦略を策定する必要があるということです。

この人材戦略を検討するにあたっては、3つの視点と5つの共通要素を考慮する必要があるとされています。3つの視点のうちでも、人材戦略を経営戦略と連動させることが最重要視されています。

人材戦略を検討するにあたり考慮すべき5つの要素としては、①多様な個人が活躍する動的な人材ポートフォリオ環境、②個々人の多様性が、対話、イノベーション、事業のアウトプットにつながる環境、③目指すべき将来と現在のギャップを埋めること(リスキル、学び直し)、④多様な個人が主体的、意欲的に取り組めているか、⑤時間や場所に囚われない働き方が挙げられています。

このうち、④では、社員エンゲージメントという概念が重視されています。簡単に言えば、人材を揃えるだけではなく、人材が主体的、意欲的に取り組んでいるという内実が重要と言えるでしょう。これまで、経営の分野では報酬制度や人事評価と言った人生制度面でのアプローチが多く、労働者の心理面に踏み込むアプローチが少なかったことを考えると、本レポートは非常に画期的な出来事と言えます 。

それでは、レポート内で、社員エンゲ―ジメントについて具体的にどのようなことが書かれているのかを見たいと思います

CEO・CHROは、中期的な組織力の維持・向上を目指し、自社にとって重要なエンゲージメント項目を整理し、社員エンゲージメントを定期的に把握する。

「人材版伊藤レポート2.0」65頁

まず社員のエンゲージメントレベルを把握することが求められています。これは測定出来なければ改善もできないということから当然のことと言えます。

社員のエンゲージメント向上には、それに資する様々な取り組みについて試行錯誤を重ねることが必要。エンゲージメントレベルの把握により、その前提としてパルスサーベイ等を通じて課題を抱える社員を把握し、エンゲージメントが低下する要因の分析につなげることが可能となる。

「人材版伊藤レポート2.0」65頁

ここでは、エンゲージメントの測定方法として、高頻度で測定を行う、いわゆるパルスサーベイの活用が推奨されている点も大きな特徴です。これまでの従業員満足度調査では年に1回程度の実施が一般的であったことから考えると、企業での組織サーベイ実施頻度についても大きな転換を求めている内容と言えます。

会社全体や部門単位でのエンゲージメント上の課題や、その克服に要する施策を検討することを目的とする場合には、社員のエンゲージメントレベルに影響を与えうる要素を分析する観点から質問を精緻に設計する。

「人材版伊藤レポート2.0」65頁

ここでは、エンゲージメントサーベイの導入にあたっては質問内容の精緻な設計が求められています。

 CEO、CHRO はエンゲージメントレベルが高い者に対して、社員のキャリアプランと会社のニーズを一致させる形で成長に資するアサイメント提案することで、エンゲージメントの更なる向上につなげる。

「人材版伊藤レポート2.0」66頁

また、エンゲージメントレベルが高くない社員に対して、キャリア上の意向を確認し、より適したアサイメントの確認を行うことで、組織の成果を高めながらエンゲージメントの向上を狙うことも可能となる。

「人材版伊藤レポート2.0」66頁

ここでは、エンゲージメントの適切な測定を前提としたうえで、社員のエンゲージメントレベルに応じて社員に対する対応を変えていく重要性が提唱されています。

これにより、企業の価値創造と個人の自律的なキャリア開発を(原文ママ)同時に達成され、好循環が生まれる。

「人材版伊藤レポート2.0」66頁

という風に書かれています。つまり、社員エンゲージメントが人的資本投資による企業の価値創造の起点として捉えられていることが非常に重要と言えます。

後述するように、本レポートの公開と同時にさまざまな企業での取り組み事例も公開されていますが、「言うは易く行うは難し」で、上記の理念をどのように企業内の活動に落とし込むかは企業での検討に任されているという印象を受けます。

エンゲージメントの観点から「人材版伊藤レポート2.0」をまとめると

持続的に企業価値を向上させていくためには経営戦略に人材戦略を連動させることが重要である。

人材戦略を検討するにあたり、①多様な個人が活躍する動的な人材ポートフォリオ環境、②個々人の多様性が、対話、イノベーション、事業のアウトプットにつながる環境、③目指すべき将来と現在のギャップを埋めること(リスキル、学び直し)、④多様な個人が主体的、意欲的に取り組めているか、⑤時間や場所に囚われない働き方を考慮すべきである。

④に関しては、社員のエンゲージメントを測定し、エンゲージメントレベルに応じたアサインメント(=仕事の割当)を行うことで組織としてエンゲージメント向上を図ることで、企業価値を向上させていくことが可能となる。

「人材版伊藤レポート2.0」と同時に「人材版伊藤レポート」以降の各企業での人的資本経営の取り組み事例も公開されています。ぜひご覧いただくことをお勧めいたします。 

https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

弊社が監修したエンゲージメントサーベイ「OurEngage(アワエンゲージ)」はこちら https://www.ourengage.jp/

以 上

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